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Du übernimmst eine AG als neuer Geschäftsführer und musst nun die Ausrichtung des Unternehmens überdenken. Du berufst ein Arbeitsmeeting mit den verschiedenen Abteilungen Vertrieb, Personal, Marketing und Controlling ein. Gemeinsam soll über die zukünftigen Ziele des Unternehmens gesprochen und diese dann festgelegt werden.

Aufgabe a)

Wann sind Ziele konkurrierend, indifferent oder komplementär? 

Gib je ein Beispiel und erkläre. (9 Punkte)

Aufgabe b)

Warum sollen Ziele idealerweise "messbar" formuliert werden? Gib ein Beispiel an. (3 Punkte)

Aufgabe c)

Deine Abteilungsleiter wünschen sich bei der Zielsetzung für die erste Jahresplanung einen Bottom-up-Ansatz, um das Team zu motivieren. Du hast aber Bedenken.

Erkläre, was Du für Bedenken hast und welchen Planungsprozess Du bevorzugen würdest. (6 Punkte)

Lösung a)

Konkurrierende Ziele:

Bei konkurrierenden Zielen sieht sich das Unternehmen mit zwei Firmenzielen konfrontiert, die im Widerspruch zueinander stehen. Erreicht ein Unternehmen das eine Ziel oder kommt ihm näher, verfehlt oder entfernt es sich vom anderen.

Beispiel: intensive Kundenorientierung beeinträchtigt das Ziel Kostenminimierung

Komplementäre Ziele:

Die Ziele bedingen sich gegenseitig positiv, das heißt, umso besser Ziel A erreicht wird, desto besser kann auch Ziel B erreicht werden. Sie ergänzen sich sozusagen in der Wirkung.

Beispiele:

• je höher die Zufriedenheit der Mitarbeiter, desto höher deren Produktivität
• Kostensenkungen führen in der Regel zu Gewinnsteigerung
• Mitarbeitermotivation fördert Kundenzufriedenheit

Indifferente Ziele:

Die Ziele beeinflussen sich nicht und zeigen keine Wirkung aufeinander. Sie sind auch nicht abhängig voneinander.

Beispiele:

• die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und Kostensenkung bei den Verpackungsmaterialien
• Sicherung der Liquidität und das Ziel eines guten Betriebsklimas

Lösung b)

Wenn Ziele gesetzt wurden, sollte später überprüft werden, ob das Ziel erreicht wurde oder nicht.

Zum Abgleich des Erreichten mit der Zielvorgabe, muss das Ziel aber konkret sein.

Damit die Zielerreichung nicht zur Diskussionsgrundlage wird, sollte man Ziele spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert setzen. (SMART-Formel). Hält man sich nicht an diese Formel kann es zu Unklarheiten kommen. Möglicherweise geht Dein Mitarbeiter dann davon aus, dass er das Ziel erreicht hat und Deine Auffassung ist eine ganz andere. 

Beispiel Zielformulierung: Bis zum Jahresende 20.000€ Umsatz mit dem Produktsortiment „x“ zu machen, kann am Ende ganz klar festgestellt werden: "Ja, Ziel erreicht" oder "Nein, Ziel nicht erreicht". Da gibt es keinen Spielraum mehr. Deshalb ist es unbedingt notwendig, dass Ziele messbar formuliert werden.

Lösung c)

Beim Bottom-up-Ansatz beginnt die Planung der Ziele auf der untersten Ebene - also bei den Mitarbeitern auf der Ausführungsebene. Hier gibt es eine sehr detaillierte Zielplanung, die dann in die nächste höhere Ebene weitergegeben wird. Die Ebene fasst die Ziele zusammen, koordiniert diese und gibt sie an die nächste Ebene. Das wird weitergeführt bis zur obersten Ebene.

Da Mitarbeiter an den Zielen mitarbeiten, ist das motivierend und die Mitarbeiter identifizieren sich stärker mit den Zielen.

Nachteile aus der Sicht der Geschäftsführung:

• Die Mitarbeiter auf der Ausführungsebene kennen ihren Bereich ganz genau, aber haben eventuell nicht das große Ganze im Blick.
• Die Zusammenführung der Teilziele erfordert einen hohen Zeit- und Koordinationsaufwand, da sie sich inhaltlich widersprechen könnten oder auch nicht gleichzeitig zu realisieren sind.

Deshalb schlägst Du Deinem Team vor: Entweder das Top-Down-Management oder das Gegenstrom-Verfahren.

Beim Top-Down-Management gibt die Leitung von oben die strategischen Ziele vor und die nachfolgenden Stellen müssen diesen für sich operationalisieren bis zur untersten Ebene. Der Koordinationsaufwand zwischen den einzelnen Teilzielen fällt weg. Und da die Vorgaben von „Oben“ kommen, bleibt das ganze Unternehmen im Blick der Zielsetzung.

Der Nachteil, dass sich Mitarbeiter nicht „mitgenommen“ fühlen, kann durch das Gegenstrom-Verfahren ausgeglichen werden. Es ist eine Kombination aus beiden Planungsmethoden. Hier ist der Vorteil, dass der Gesamtüberblick gewahrt bleibt, aber eben auch die verschiedenen Aspekte der einzelnen Ebenen Berücksichtigung finden, was zur Motivationssteigerung führt. 

Das kann wie folgt aussehen: In Teilbereichen wird die Planung von oben vorgegeben und in anderen Bereichen kann von unten geplant werden. Es gibt hier zwar einen hohen Zeitaufwand durch den Planungsabgleich, aber sollte es der Motivation der Mitarbeiter dienen, könnte man hier einen Kompromiss finden. Zusätzlich entsteht die Möglichkeit, einen anderen Blickwinkel in die Zielsetzung einzubeziehen.